Trabajo en el café (ver pdf)Fuente: Aptitus/ 10-11-2015
El teletrabajo se proyecta como el modelo laboral del futuro. No obstante, la falta de leyes peruanas y la poca de confianza de los empleadores nos coloca muy detrás de la velocidad a cómo va avanzando en el mundo.
Moderador: Pedro josé crespo
Trabajar desde cualquier lugar que se acomode a las exigencias del trabajador, con tal de dar resultados de negocios más allá de los esperados: ese es, a grosso modo, el contrato implícito entre empresa y trabajador, cuando se encuentran para sacar adelante un modelo de teletrabajo.
Por eso, elegimos el lugar más simbólico de esta forma de trabajar: Starbucks, y nos reunimos, junto con cuatro ejecutivos y consultores, en el segundo piso del local de Dasso, para saber en qué estado está el Perú en esta materia, cuáles son los desafíos y cuáles los avances de las empresas que llevan la delantera.
Vuelta 1:
¿Qué es el teletrabajo para ustedes? ¿Cómo lo definen desde su gestión en sus empresas o como consultores?
Germán Serkovic:
Partamos de que es un contrato de trabajo a un subordinado, con la única diferencia de que no se va a requerir
la presencia de él en la empresa.
Mucha gente piensa que el teletrabajador es independiente o solo trabaja desde la casa y la realidad nos muestra que no necesariamente es así. Si tú trabajas desde la casa puedes lograr cierto aumento de productividad, eso ya se ha medido, hay datos que van desde el 16% en Europa hasta un 23% en Colombia, esos son los márgenes. Sin embargo, todavía hay problemas en cuanto a la innovación.
Si tú trabajas en tu casa pierdes ese elemento, ya que la innovación no es individual, es un trabajo colaborativo.
Gabriela Corvetto:
Unilever tiene una política de horarios flexibles. Por ejemplo, los viernes, las personas salen a las dos de la tarde y pueden llegar a la oficina dentro del margen de las ocho y media a las seis y media. Lo tenemos escrito porque la ley lo pide. Si alguien está, por ejemplo, en La Molina y tiene que ir a la oficina en Miraflores, puede llegar sin problema a las diez de la mañana.
Eso partiendo del horario flexible. No obstante, tenemos la dinámica de permitir la flexibilidad para todo y que el empleado pueda elegir dónde trabajar: puede ir al Starbucks o elegir un día de la semana para no ir a la oficina. Esto funciona porque, en Unilever, el trabajo es por resultados y eso trae una gran responsabilidad: la flexibilidad demanda autodisciplina. El liderazgo es clave para hacer que las cosas funcionen, se necesita el apoyo de los gerentes como líderes para que todo se desarrolle en armonía.
Claudia Palacios:
Yo coincido en que es muy importante el rol del gerente, pero agrego que, si eres una empresa con una política abierta, siempre habrá funciones que no van a poder hacer teletrabajo. En IBM, por ejemplo, manejamos un centro de compras y hay personas que tienen que estar físicamente.
El otro concepto que me parece importante es el tema del momento. Uno debe definir si promoverá el teletrabajo durante toda la semana, una vez a la semana o rotativo; eso te permite jugar con aquellas funciones que son predominantemente de oficina. Ahora, nosotros hemos aprendido a trabajar el tema de la virtualidad. Por ejemplo, tenemos que analizar un documento. Si en el pasado necesitábamos de una reunión para discutir algo específico, ahora usamos salas de telepresencia. También tenemos una serie de sistemas que te permiten colgar documentos, la gente va haciendo correcciones y los demás las pueden ver en línea. Hay muchas herramientas que te permiten colaborar sin necesidad de estar físicamente.
Rosario Almenara:
Yo noto cada vez más perfiles que buscan este tipo de regímenes laborales porque, al final, el tema se convierte en una preferencia laboral, es decir, las personas empiezan a interiorizar ciertos sistemas, ciertos regímenes, ciertas formas de actuar bajo estos campos de flexibilidad. ¿Cómo entran las reglas de juego? Yo creo que hoy, desde el punto de vista laboral en el que hay un contrato de parte de los empleadores, hay ciertos sistemas que han ido ayudando a que este cambio se viabilice, pero el tema de las reglas de juego es muy importante para que estos contratos caminen: tanto la empresa como las personas que estén sujetas a estos estilos ayuden a cumplir con los objetivos que las organizaciones se han planteado.
Por eso, para mí, el sistema mixto es ideal. Asegurar que exista un espacio de contacto en el que las personas pueden interactuar, porque genera cercanía, vínculo y relacionamiento.
Gabriela Corvetto:
Sin duda, es otra cosa cuando sientes el calor humano. Los gestos, que no se pueden transmitir por la virtualidad, aportan demasiado.
El mixto, como dices, genera el balance. Todo en su extremo puede dejar de ser una fortaleza y convertirse en una oportunidad.
Vuelta 2
¿Cuáles son aquellas oportunidades de mejora en el teletrabajo que dificultan la productividad?
Claudia Palacios:
Para sacar adelante el teletrabajo, lo primero que uno tiene que revisar es su política de evaluación del desempeño. Es importante saber cómo medimos a la gente. Si la medimos por objetivos y tu proceso de evaluación acompaña que tú realmente midas a la persona por objetivos, sí estás lista para poder salir e implementar una cosa así. Sin embargo, si tu proceso de evaluación todavía depende de lo que veo, de cuántas horas está sentada la persona en la oficina, es muy difícil que sea tu momento, porque el teletrabajo está atado al valor de la confianza.
Gabriela Corvetto:
Para mí, sucede que, bajo el concepto de home office, la ley peruana no es flexible. No solo por el concepto, sino porque la fiscalización del horario es complicada. Como RR.HH., debo tener la asistencia con el horario de entrada y salida del trabajador, pero en Unilever la gente puede entrar a las 10 de la mañana como irse a las 10 de la noche. Al no estar claro de nuestro lado, pero no en el otro, debo explicar constantemente a la Sunat que algunas personas están en su día ágil y trabajando desde su casa. Yo creo que una gran oportunidad de mejora es que la flexibilidad se aplique en el derecho laboral.
Germán Serkovic: En cierto que no la acompaña. Lo que ha pasado es que el legislador se ha visto, prácticamente, obligado a regular en lo que, en la práctica, ya se estaba realizando y, para hacerlo, ha sacado un poco de la ley de Colombia, un poco del antecedente de Argentina y de la práctica de Europa, y se ha hecho una cosa que no tiene mucho sentido y el reglamento es peor. Ahora, efectivamente, la ley te dice que el teletrabajador tiene todos los derechos y obligaciones del trabajador normal; pero, en ese sentido, el trabajador normal es un trabajador tremendamente controlado. Entre los 160 países que tiene computado el Banco Mundial, estamos entre los 15 primeros con legislación laboral más rígida.
Rosario Almenara:
Yo pienso que, como explicó Claudia, hay funciones que, por su naturaleza, son muchísimo más aplicables para el teletrabajo y para poder interactuar a través de la virtualidad.
Pero también pienso que hay que ser prácticos, y que, hoy en día, si no empezamos a adecuar ciertos sistemas de trabajo que permitan que las compañías aumenten su eficiencia, productividad y flexibilidad, va a ser más difícil luego.
Hay algo que está avanzando muy rápido, que es la gestión de distancias, y si no acompañamos esto en las compañías y políticas públicas, probablemente, no va a beneficiar a la eficiencia de la empresa.
Por cuestiones prácticas, más allá del balance, esto se está convirtiendo ya no solamente en una excepción, por el porcentaje bajo de las empresas que lo aplican, sino en una revolución.
Vuelta 3
¿Cómo podemos hacer para romper el paradigma de que, mientras más horas sentado en la oficina, se es más productivo?
Gabriela Corvetto:
Cuando una empresa piensa pasar de un modelo rígido a algo flexible, debe pensar en todo y uno de los temas es cómo romper ese paradigma que está en muchos jefes. Por ejemplo, he trabajado en otros rubros en el Perú y, en algunos de ellos, el control de horario para cumplir las 48 horas es muy fuerte. Además, pienso también en las horas extras, porque la flexibilidad también hace que trabajes más horas de las comunes. En el reglamento interno, por ejemplo, tuvimos que especificar qué es hora extra y qué no, para que quede claro en un sistema tan poco flexible como el nuestro.
Claudia Palacios:
Yo rescato mucho el tema de la practicidad. He tenido muchas conversaciones con abogados, justamente porque desde recursos humanos siempre empujamos el tema de la flexibilidad y, por otro lado, porque siempre hay alguien que te aterriza sobre la posibilidad de una inspección o un reclamo. Al final, nosotros siempre concluimos con el comentario de que, como empleador, puedo hacer lo que la ley no me prohibe y eso nos da espacio para la creatividad.
Como la ley de teletrabajono me dice casi nada, tengo libertad para establecer mis propias políticas, pero sin afectar los derechos de las personas.
Rosario Almenara:
Hay un tema que quisiera complementar y es cómo podemos asegurarnos de que la persona tenga autodisciplina, no solamente para el cumplimiento de sus objetivos, sino también para asegurarnos de que el plan de trabajo se cumpla. Para empezar, esa persona tiene que estar totalmente se cumpla. Para empezar, esa persona tiene que estar totalmente empoderada,tiene que tener la autonomía suficiente para poder asegurarse de que esos objetivos cumplan. Es un tema de horario, de tiempo, de lugar, de espacio, cómo lo hace, cómo interioriza que, sin estar en la oficina, está cumpliendo funciones claves.
Claudia Palacios:
Hay un concepto bastante importante, que es el de la autorregulación. Lo voy a comentar en un ejemplo: una vez, le comentaba a una persona que en la oficina tenemos un espacio al que le llamamos e-coffee, un espacio donde vendemos café pero también hay fulbito de mano, entre otros juegos. Y ella me preguntó cómo hacía para controlarlos. Y yo me pregunté, ¿controlar qué? Si hay una persona que va todos los días y juega tres horas, hay dos opciones: o no va a cumplir con los resultados o quizás está trabajando en otro horario. Entonces, yo no necesito poner una tarjeta para contral en qué momento entra y sale de ese lugar. Para mí es un tema de autorregulación y la gente se da cuenta- La gente joven imita, como los niños. Si alguien ve que el gerente entra y juega diez minutos, hace lo mismo
Gabriela Corvetto:
La autorregulación es clave. Nosotros también tenemos un game room con ping pong y, los hombres sobre todo, en el almuerzo, prefieren comer rápido y dedicarse a jugar. Si hacemos los espacios para controlarlos perdería todo el sentido.
Ahí viene la confianza y entre los lideres –insisto con el liderazgo– tiene que existir uno que se la crea, que compre la idea, que tenga las habilidades para poder confiar en su equipo y predicar con el ejemplo.
Germán Serkovic:
Todo el sistema parte de dos palabras y eso ya lo hemos comprobado en Europa: confianza en el trabajo y responsabilidad del trabajador.
Si no tienes eso, el asunto no funciona.
